問世間，愛為何物，直教你我投入。

2018年3月在上交所正式掛牌上市，愛嬰室出現(xiàn)在大眾眼前。其實，愛嬰室是國內(nèi)零售行業(yè)的一員老兵，1997年從目錄銷售開始，2005年第一家直營店開在上海南橋，2007年起全面徹底轉(zhuǎn)為開實體門店。歷經(jīng)實體零售的一切細節(jié)和磨礪，成為一家立足華東，以線下零售為主的區(qū)域性母嬰品牌。截止2019年6月底，已有251家直營店遍布以上海、浙江、江蘇為主的12個省市。

弱水三千只取一瓢

在消費升級與國家二孩政策放開的大時代背景中，母嬰行業(yè)漸漸從傳統(tǒng)零售中分離出來，不斷自我成長與豐富，成為一種介于服務(wù)與零售之間的混合業(yè)態(tài)。從最初的紅孩子、麗嬰房，到孩子王、樂友、愛嬰室、麗家寶貝等，線上線下風起云涌。

2014年起，當同期社會消費品零售總額增速僅為11%左右時，中國母嬰用品市場就以超過16%的增速進入飛躍發(fā)展期，預計到2020年整體市場規(guī)模超過3萬億。線上交易規(guī)模占比越來越大。但線下銷售仍將占整體的三分之二。

面對誘人的萬億級市場，哪怕在上市后，愛嬰室掌門人施瓊也表示，短期內(nèi)我們還是會專注華東地區(qū)，因為這里富庶，是我們最熟悉的區(qū)域，我們在這里有著成熟高效的供應(yīng)鏈。同時，他也告誡自己，在對外擴張時，切記不要太貪心，不要急功近利。

上市后，愛嬰室立即做了一件重要的事：選定騰訊+海鼎為合作伙伴，著手進行全面數(shù)字化改造升級，從三個方向走進戰(zhàn)略的縱深：保持每年15-25%的新開店；走向供應(yīng)鏈上游，做差異化外部品牌和自有品牌；增加教育和服務(wù)等項目，構(gòu)造母嬰生態(tài)圈。

整個信息化升級過程，始終貫穿著施總堅信的一條——“針對性”就是效率。歷時大半年，經(jīng)過6大業(yè)務(wù)組140多個流程，系統(tǒng)于2019年7月1日正式上線。滿滿的故事可圈可點，本文僅管中窺豹其中的4個業(yè)務(wù)截面。

你可以在線上理發(fā)嗎，你可以在線上喝一杯熱咖啡嗎，你可以在線上給客服看你家二寶的照片并聊天嗎？標準化商品一定不是實體店P(guān)K電商的主戰(zhàn)場。

“體驗式消費”正在成為母嬰零售的主流。愛嬰室將增值服務(wù)作為門店服務(wù)的重點，在大型門店中設(shè)置增值服務(wù)項目，如嬰兒撫觸、游泳、室內(nèi)游樂等。運營則更關(guān)心，哪些增值服務(wù)項目受歡迎，什么樣的商圈配置怎樣的增值項目更合適……海鼎從“細化”和“連接”兩個角度，進行針對性提升：

增值服務(wù)區(qū)——游樂

增值服務(wù)區(qū)——游泳

所謂增值服務(wù)，增加內(nèi)容項是增值，做細做深原有服務(wù)算不算增值呢？我認為，這兩方面綜合起來，才構(gòu)成了門店給消費者提供的最需要的“體驗”，讓這里成為媽媽們、寶貝們休閑娛樂的不二之選。

向上游走掌控商品源頭的主動權(quán)，是所有實體零售的追求。2019年愛嬰室制定了“針對性”戰(zhàn)略方針，在品類經(jīng)營整理升級中重點發(fā)展“自有品牌”。先從大品牌集中度不高的棉紡、玩具做起，再擴展到洗護液、車床等品類上。2018財報顯示，OEM產(chǎn)品銷量占商品銷售的8.4%，同比增長24%，增幅較大且毛利高。

經(jīng)營自有品牌有許多難點，海鼎從兩個控制點著手：采購計劃這個頭和結(jié)算這個尾：

母嬰類消費的特點是認品牌，信熟人推薦。因此，零售商更期望與好的品牌供應(yīng)商合作。如何讓供應(yīng)商結(jié)算更便捷，是愛嬰室的“針對性”提升要求。雙方人員共同討論梳理，從以下三個關(guān)鍵方面進行優(yōu)化：

從而，實現(xiàn)了與供應(yīng)商：實時對賬+到賬期快速付款+減少延期付款。這些優(yōu)化實實在在提升了與供應(yīng)商的合作關(guān)系。

在門店經(jīng)營模式上，愛嬰室的“針對性”體現(xiàn)在只做直營門店，不做加盟。

施瓊董事長在一次采訪中坦言：“直營店的好處之一就是高效，對總部決策的執(zhí)行更到位，而加盟店永遠不能很好地平衡與總部之間的關(guān)系。我們?nèi)缃袷圪u的都是別人的品牌，服務(wù)跟理念才是我們的核心競爭力。是否每一個加盟伙伴都愿意為了服務(wù)而舍棄某些盈利點？在我看來，目前國內(nèi)母嬰行業(yè)的加盟應(yīng)該是比較短期的行為?！币虼?，愛嬰室只做直營門店，塑造自身品牌，靠品牌效應(yīng)和口碑來吸引消費和維持客戶忠誠度。

與許多同行相比，愛嬰室在線上的“缺失”一直飽受詬病，而施董卻堅定地認為，互聯(lián)網(wǎng)和電商是兩碼事，我們用自己的方式擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

2007年，我們用目錄方式告訴消費者來我們的線下店，結(jié)果連續(xù)三天都是排隊的，這不就是O2O么！今天，我們用APP來做服務(wù)和溝通，設(shè)定一些特殊的消費場景，把線下的客戶往APP上面趕，如今APP上90%的流量來自門店導流，2018年雙十一線上銷量是2017年的7倍……我們使用了很多互聯(lián)網(wǎng)工具，去找新用戶，來提高用戶粘性，最終體現(xiàn)到門店業(yè)績上。所以，不能單純說線上賣了多少，線下賣了多少。是你中有我，我中有你。

針對性就效率——我只做我的“針對性”，我要的是我心目中的“效率”。

愛是克制

上海人施瓊，有著顯著的海派風格：精細、務(wù)實、冷靜。

他把幾番折騰而得的上市，歸結(jié)為：業(yè)績+合規(guī)性+運氣，并說，運氣真的很重要。

他認為，實體零售的整合一定會到來。線下與線上不同，線上可能最后形成幾個壟斷，線下哪怕90%整合了，也還有10%，10%也是很多的。隨著時間推移、浪費者分化，總有消費者會為特別的東西或服務(wù)支付溢價，總有不同的企業(yè)去滿足不同客戶群。那些能活下來的，就是有自己特色的。

市場好與不好，始終一切圍繞消費者。施瓊認為，經(jīng)營者應(yīng)該考慮賣哪些好的產(chǎn)品給消費者，售賣過程中有沒有給到顧客更好的體驗，同時要對規(guī)律有敬畏之心，耐心經(jīng)營好自己的企業(yè)，畢竟“每一個企業(yè)家其實都想成就偉大的企業(yè)”。

對于“偉大”，施瓊有他的兩階段論，首先企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營、占據(jù)前沿位置、引領(lǐng)發(fā)展，對行業(yè)有特別的影響力；當有一定成就后，再思考為社會做什么。關(guān)鍵是心中永遠有夢想。這恰恰支撐了在歷次創(chuàng)業(yè)受挫，當生活有足夠退路的時候，他每次都執(zhí)意選擇最難走的那條路。

如果說愛有百種，表達愛的方式可能會有千種。理性、務(wù)實同樣能成就母嬰這份愛的偉大事業(yè)。