海鼎明道 · 領導者沙龍

我們不單做一個拼團，而是做一套組合拳。線下活動搬到線上做，拼團起到拉新的作用，讓顧客看到線上還有更多的東西可以買。線上滿足量販性、家庭性、計劃性消費，一批批賣；線下滿足即時性消費，賣單品。比如，鮮花插在收銀臺上的花瓶里，單支賣，鮮花為門店引流；整束花在線上賣，門店取，由附近的專業(yè)花店送到門店。共同滿足對美好生活的向往。單做拼團是沒有未來，我們把它做某些品類的補充，大方向是深挖區(qū)域流流量。

興盛優(yōu)選是從芙蓉興盛孵化而來的，一個TOC一個TOB。通過“預售+自提”，便利店老板通過微信群進行線上預售，貨物次日送達門店，消費者到店自提。

幾年前我來到海鼎研討會，聽丁老師說了互聯網和電商，回去摸索做。怎么做呢？內地便利店來做這種，IT技術上沒有優(yōu)勢，人家BAT一晚上搞的相當于我們搞10年的，我們的優(yōu)勢是線下（客戶下沉）、物流、與消費者比較接近。那么，就搞一小時達吧，招兵買馬，跟大家一樣一窩蜂地去做電商和020，送貨到家。

下載一個APP拉粉的成本200元，轉過身來他就離開了，送貨、技術開發(fā)……幾千萬燒進去還被董事長說相比互聯網公司我手筆太小，然而，還是搞不下去了，留了幾個年輕人，封頂幾百萬元，讓他們去摸索，摸出現在這種模式“微電商平臺+社區(qū)便利店”。虧了幾千萬得出幾條血的教訓：

外面總是忽悠，說當你送的單量足夠大時，一定有個成本的臨界點。足夠大，是多大呢？他們說是120單/人/天。我自己送貨進行測試，從早到晚最多50單，到每家不要10分鐘也要5分鐘嘛，打個折80單也做不到。最多50單，還請不到人。于是，我們用自提，門店與消費者之間是自然粘性，關系好的單多的，門店自覺自愿去完成送貨，而不是我的剛性成本。這個成本就轉嫁到門店去完成。費用降下來了。于是定下來：預售+自提。

米面糧油跟他們是重合的，生鮮有很多店沒有。對于重合的商品，看上去是搶了門店生意，但也給了你足夠的分潤。比如，一晚上銷了420噸大米，多年來的供應商體系保持了上端采購的足夠優(yōu)勢，就有足夠分潤。生鮮到店自提刺激購買了其他商品。我們對門店是賦能的，一天給他100單，提貨也好，送貨也好，增加了跟消費者的粘性，銷售沒降反增。

送貨到家做不到，那就211，今晚11點前下單，早上11點就能到店里提貨。供應商只要把他的商品直接放到我們的共享倉就可以了，我們通過共享倉、B2C倉、服務站，12小時從工廠到店。我們積累的物流優(yōu)勢也發(fā)揮出來了。于是，三方利益打通了。

肖總坦言，現在肯定還是燒錢的，但湖南開始盈利了。一些店開始嫁接本地生活項目，比如門票、洗車、加油卡。當被問到是否建議在座同行進行嘗試，肖總說：如果你的資金流相對充裕，都可以嘗試一下，但不要搭上身家性命。

說實在話，拼團我們大部分企業(yè)都玩不起。500萬錢燒下去你就要考慮考慮了。我前不久去了江蘇一家連鎖企業(yè)，模式是到店自提，可以做，一是成本控制，二是損耗控制?？土饕M來了，加上一些服務型、高毛利的別的商品。比如，南寧美加美門店賣泰國游，2590元，可以得到10%傭金，這件事可以做。激活了群就相當于賺到了。

研究完一圈發(fā)現，中國的零售渠道和方法是先進的，而產品力是最落后的，不論服裝、化妝品還是食品，品牌老化，年輕人不買單?？赡苷且驗榍捞珡姡趸松唐?。我們就往商品的源頭走，中國在產品設計、空間設計、服裝設計上尤其缺，國外企業(yè)又不懂中國市場，所以，只能找了自己人來管設計，我就管供應鏈。

自有品牌要有三種能力，供應鏈、大數據、商品。數據化指你要能判斷自己的產品好不好銷，賣了多少。傳統品牌商品如旺旺，好歹是經過市場驗證的，浪費者認，頂多是賣多賣少，而自有品牌，一個OEM單下去出來就全部是你的庫存，你還得建倉庫裝著……這個壓力是很大的，我們比不了高大上互聯網公司的做法。

我們在商品和供應鏈上都有自己優(yōu)勢，在系統方面，前幾年覺得貴遲疑了幾年才上海鼎系統，后來不行又折回來，這也造成了與名創(chuàng)的差距。不過，在目前數百家快時尚百貨中，能真正盈利的，可能只有名創(chuàng)和我們等為數不多的幾家。

我們一直在摸索嘗試，總要找一些獨特的產品，我們那里生活節(jié)奏慢，鮮食做不上去，于是，我就各方面去尋找獨特商品。曾經我去參觀過一家大牌互聯網做自有品牌的倉庫，一看嚇一跳，10萬個鋼蹦零錢包的庫存，中國人連錢都不帶了啊！這也印證了生活無憂趙總說的，一個生產線下去出來全成了你的庫存，BAT們可以不計庫存，我們行嗎？于是，找來找去，最終找到網易嚴選肯給我們供貨，我們也成為網易嚴選的線下合作商，這條路也還在摸索中。